杭州2016年3月17日電 /美通社/ -- 近日，浙江君亭酒店管理股份有限公司獲批掛牌新三板，君亭酒店的掛牌成為了中國中高端精選酒店行業的一個風向標。《中國旅游飯店》特地專訪了君亭酒店執行總裁甘圣宏先生，甘總對中國酒店行業并購的原因、背景和由此產生的行業影響發表了獨到的見解。

　　近兩年并購事件增多，尤其是大型管理公司間的并購明顯增多，您認為最主要的原因是什么？

　　個人的觀點，第一個主要原因可能是宏觀戰略上的需要。中國的旅游市場對經濟總量的貢獻，已經發展到現在如此巨大的規模，此外還有近年來廣受青睞的出境游市場。這些日益需求旺盛的旅游市場都需要一個有一定分量的酒店集團進行支撐和覆蓋。戰略層面上，首旅收購如家，錦江收購鉑濤，也逐漸形成“北首旅、南錦江”的格局。從宏觀角度來說，中國南方經濟要更加市場化，而北邊的計劃氣息會稍濃。近年來的國家改革促使了各種行業比如鋼鐵、煤炭業企業的合作和并購，其實和酒店集團的方式也是類似的。聯合是未來的大趨勢，而這個趨勢其實也呈現出酒店業局部的過剩，和傳統行業的“去產能”有些相似。過去許多酒店是非市場需求思維下的一種產物，比如大量的房產開發、政府主導的高星級酒店。這些酒店可能是基于提升當地形象動工修建，而開業之后的市場表現卻差強人意，經營相當艱難，回收遙遙無期，成本支出巨大。

　　第二個主要原因是，經濟型酒店在中國達到了一個相對飽和的狀態。當然，三線及以下城市還有很大的市場，但一二線城市優良的物業幾乎已經完全覆蓋。中產階級的興起以及他們消費能力的上升，使得這些顧客不再滿足于簡單服務的經濟型酒店，他們可能需要一些中檔、更有品質的精品酒店。在過去的兩年中，經濟型酒店占領了大量的物業，產生局部過剩。如果酒店集團想要在中檔市場下占有一席之地，是拿存量酒店加以改建，而不是大力新建酒店，因為現在少有新建酒店尤其是小型中檔酒店的機會。中檔酒店不同于經濟型酒店的增量發展，不太可能在幾年之內迅速開到千家。存量的整合將成為未來一段時間內的主要方式。

　　第三是規模化與平臺共享，Airbnb、公寓等多業態的創新住宿業的出現，引發酒店業的新一競爭格局。酒店業的傳統模式受到前所未有的挑戰。集團化的規模與平臺共享將是手段與措施之一。

　　錦江并購鉑濤對兩家管理集團自身的影響主要體現在哪些方面？

　　錦江并購鉑濤中，影響主要體現在會員系統。鉑濤在打造會員體系和完善信息化體系這些方面，在國內的酒店管理集團里表現較好。今后如果錦江能夠與鉑濤推進整合會員體系，那么對錦江自身是巨大的提升。錦江在此次收購中獲得的巨大資產其實是客戶，錦江和鉑濤總共近上億的會員將使以往依賴OTA引客流的局面發生改變。以前我們運營酒店是經營資產，我們從來沒有把眼光集中到經營客戶上。而當下互聯網思維和平臺盛行，我們才發現酒店最大的財富是客戶，我們擁有客戶的能力才是未來能在酒店業生存和發展的能力。客戶的紅利時代已過，中國的客群大蛋糕已基本被酒店業幾大巨頭瓜分完畢。我們之前酒店運營競爭靠資本、靠人才，但最終都回歸到客戶本身。當我們擁有客戶的平臺、客戶的偏好和客戶的信息，大數據戰略將幫助我們有效運營忠誠客戶，使之更加穩固。而一些小的酒店集團因缺乏系統平臺或數據信息，已經不太可能運營和挖掘客戶群體。錦江和鉑濤合并后形成的上億會員客群市場，將成為支撐集團未來延伸開發的足夠豐富的產品。

　　其次是中檔市場的格局將會發生巨大影響。未來十年，中國酒店業最有想象力的市場肯定是中端領域。鉑濤以前的產品以經濟型酒店市場為主，在中端領域不斷推出創新品牌。這符合鉑濤千萬級會員的多樣化出行需求。而鉑濤如果向中檔酒店發展，也需要戰略合作的支持。錦江如希望覆蓋各檔次全產業鏈，或從存量酒店中抓出一些產品提升市場的話，他最好的選擇就是與一家足夠量級的集團進行聯合，從而改變酒店業的格局。從資本市場角度來說，此次收購也給投資者帶來足夠的吸引力和回報。

　　兩家集團合并后，在管理平臺、管理風格，以及定位類似的品牌整合等方面存在的難度？

　　企業的合并在文化的融合方面挑戰最大。當然也要從管理背景、團隊以及發展歷史傳承來進行整合，但我認為這些都是可以放在會員體系的整合之后再考慮的。以前我們都是從資產、團隊作文化性質的整合，而一旦我們把視角放在客戶上，客戶整合是沒有障礙的。現在的企業模式是，我們從細分的客戶市場再反過來推品牌的定位，讓市場定位來選擇品牌，而不是我來通過品牌選擇客戶。以前我們是工業化思維，我生產什么你消費什么，而現在是市場需要什么我們提供什么。會員在不斷成長，我們就按照倒推思想：根據客戶的需求去做未來的產品整合，再通過產品整合來反過來推動公司的未來架構。

　　錦江收購鉑濤對中國酒店行業格局、競爭等產生的影響，以及可能引出的問題？傳統酒店管理公司與OTA 之間關系的演變趨勢？

　　決定未來中國酒店業格局的兩個主要因素是資本和客戶，資本與客戶的整合一定是以市場為導向的，而不是個人意志進行聯合。首先資本市場需要大格局的聯合比如合并或聯盟，而客戶消費行為變化會促使我們在產品和品牌上作出順應市場的調整。錦江和首旅收購酒店集團既是國企推動下的聯合，更是資本和客戶的整合發展。未來會有更多的民資和上市企業，他們也會通過資本或客戶的紐帶聯合發展。以前國內的酒店善于單打獨斗，大家同時在做耗力的工作，其實是一種資源的浪費。而當這些酒店聯合后，或許會在市場上產生新型的生存方式。高星級酒店經營狀況令人堪憂，經濟型酒店塵埃已定，單體酒店自身是沒有力量改變行業格局，因此紛紛都在抱團取暖般地尋求聯盟。

　　OTA歸根到底是成功培養了客戶出行的預訂方式。以前我們訂房用傳真和電話，現在用APP和客戶端，正所謂“客從地下來”轉變成“客從線上來”。現在的OTA一家獨大，而許多單體酒店沒有能力去搭建和運營虛擬的線上空間，但當這些酒店以某種方式聯合之后。他們可以把OTA當作是一種客源渠道，而自身也有客戶平臺，從而形成一個相對平衡的格局。我之前在文章中提過“二次營銷”的概念，單體酒店需要代理平臺讓客戶首次入住，而自身的客戶平臺要抓住機遇讓客戶再次激活。我們需要對產品、服務、和客戶行為進行追蹤，力求把他們變成常客和忠誠顧客，企業就能在此長久立足發展。

　　大變革局面下，民資酒店管理集團的發展前景？

　　小的酒店企業會進行聯合，但我不太看好聯盟形式，因為聯盟很難看到客戶之間的關系。未來肯定依靠不同的資產和客戶形成的合作關系，從而推動多種品牌和產品的發展。比如君亭掛牌新三板，我們希望依靠資本和客戶兩大驅動力來帶動集團的蓬勃發展。當然我們認為歷經十年磨練的產品足夠成熟，掛牌也是迎合市場、客戶和新常態才下此決策。

　　注：本文觀點來自浙江君亭酒店管理股份有限公司 執行總裁 甘圣宏先生