經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 衛(wèi)思諭/文可口可樂(lè)正在艱難自救，但不知是否還會(huì)和以前一樣，又將是一場(chǎng)未能觸及實(shí)質(zhì)的小修小補(bǔ)。

就在近日，可口可樂(lè)中國(guó)宣布計(jì)劃以4億美元的現(xiàn)金，全資收購(gòu)廈門(mén)粗糧王飲品科技有限公司100%的股權(quán)。廈門(mén)粗糧王為香港上市公司中國(guó)粗糧王飲品控股有限公司的子公司，其產(chǎn)品為主打粗糧、健康概念的多種口味植物蛋白飲料。

其實(shí)可口可樂(lè)收購(gòu)粗糧王的目的非常清晰。作為中國(guó)飲料市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的一個(gè)新型品類(lèi)，近幾年以植物蛋白為基礎(chǔ)的粗糧飲料年增長(zhǎng)率都在20%以上，收購(gòu)成功后，可口可樂(lè)可以借其進(jìn)入植物蛋白飲料領(lǐng)域，進(jìn)一步拓展在碳酸飲料之外的產(chǎn)品品類(lèi)。

客觀來(lái)講，在碳酸飲料銷(xiāo)量日益下滑的今天，可口可樂(lè)布局主打健康的植物蛋白飲料，不失為一個(gè)正確的思路。然而問(wèn)題是，在目前國(guó)內(nèi)粗糧飲料市場(chǎng)上，先來(lái)者已經(jīng)成績(jī)顯著，德御坊、伊利、蒙牛、君樂(lè)寶等企業(yè)都已經(jīng)推出了自己的粗糧飲料，并且早在2013年，中國(guó)粗糧飲料的市場(chǎng)規(guī)模就達(dá)到了420億元。而目前，被收購(gòu)的廈門(mén)粗糧王本身知名度并不高，在全國(guó)的占有率也相當(dāng)有限。

所以還未出手，可口可樂(lè)先天面臨的壓力就已然不小。

可以說(shuō)，先來(lái)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)是毋庸置疑的。正如可口可樂(lè)公司締造了碳酸飲料一樣，盡管后來(lái)市場(chǎng)上跟隨者眾多，但任誰(shuí)都難以撼動(dòng)它的老大地位。而如今，角色顛倒過(guò)來(lái)的可口可樂(lè)也要開(kāi)始扮演起一個(gè)追兵的角色，自然也難以輕易突破粗糧飲料市場(chǎng)格局的現(xiàn)狀。

而且作為一個(gè)追兵，可口可樂(lè)已經(jīng)失敗過(guò)了。

早在1998年，可口可樂(lè)首次推出了茶飲料“天與地”，然而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有了獲得良好口碑的統(tǒng)一、康師傅的茶飲料。在不占據(jù)天時(shí)的情況下，可口可樂(lè)又由于自身重概念輕產(chǎn)品、不了解中國(guó)茶文化等原因，在“天與地”上市僅3年后就黯然離場(chǎng)。

此后，不甘就此沉沒(méi)的可口可樂(lè)卷土出來(lái)。在2001年又推出了“嵐風(fēng)”女性蜂蜜茶飲、2002年推出了陽(yáng)光冰爽果茶、2004年還與雀巢聯(lián)合推出了“雀巢冰爽茶”、 2005年又推出了“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”，始終奮力追趕著統(tǒng)一、康師傅的腳步，但遺憾的是，所有這些品牌最后也均以失敗告終，而彼時(shí)的中國(guó)茶飲料市場(chǎng)正在以每年３００％的速度高度增長(zhǎng)著，可口可樂(lè)居然怎么也沒(méi)能搭上這趟快車(chē)。

由此可見(jiàn)，做了多年引領(lǐng)者的可口可樂(lè)還沒(méi)太“習(xí)慣”怎么做追趕者。然而殘酷的事實(shí)是，隨著各種新型飲料的上市，消費(fèi)者的選擇余地空前加大，過(guò)去以可樂(lè)、雪碧等碳酸飲料為主的一家獨(dú)大局面已經(jīng)成為了過(guò)去式，碳酸飲料未來(lái)將只成為眾多飲料中的一類(lèi)而存在，何況它還與現(xiàn)代人提倡的健康飲料相悖。因此盡管“不習(xí)慣”，但以碳酸飲料為主體的可口可樂(lè)公司也不得不積極開(kāi)拓其它品類(lèi)。

除了此次收購(gòu)粗糧王外，其在2014年2月還斥資12.5億美元收購(gòu)了綠山咖啡烘焙公司10%股份，同年8月又以21.5億美元現(xiàn)金收購(gòu)了功能飲料生產(chǎn)商怪物飲料公司16.7%的股份，11月份還推出高端牛奶品牌Fairlife；而在2001年至2004年，可口可樂(lè)還先后推出了純凈水品牌水森活、冰露，運(yùn)動(dòng)型飲料保銳得、果汁飲料酷兒和美汁源果粒橙。

然而更殘酷的事實(shí)是，除了果粒橙能夠占據(jù)一定的市場(chǎng)份額外，可口可樂(lè)的其它非碳酸飲料產(chǎn)品都不具有響亮的市場(chǎng)知名度，而因?yàn)楦邼舛鹊膮R源果汁的存在，其低濃度的果粒橙也很難具備足夠的體量，成為可口可樂(lè)繼碳酸飲料之后的下一個(gè)經(jīng)濟(jì)支柱。

由此，不得不轉(zhuǎn)型與不成功的轉(zhuǎn)型似乎已經(jīng)成了可口可樂(lè)的一個(gè)悖論。

“打造一個(gè)新品牌需要什么？首先，最好與原品牌分開(kāi)運(yùn)作，由一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作一整套與新產(chǎn)品匹配的新機(jī)制，也就是要快速的市場(chǎng)反應(yīng)和應(yīng)對(duì)能力，否則就會(huì)對(duì)市場(chǎng)判斷錯(cuò)誤，貽誤戰(zhàn)機(jī)”，中國(guó)食品商務(wù)研究院食品飲料品牌專(zhuān)家朱丹蓬指出。而可口可樂(lè)作為飲料界的航空母艦，過(guò)于中央集權(quán)的運(yùn)作模式卻使它很難做到針對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。

據(jù)一些可口可樂(lè)的前任高管表示，現(xiàn)在可口可樂(lè)結(jié)構(gòu)臃腫，反應(yīng)遲緩。公司里大約有20個(gè)職位層級(jí)，而且主管的數(shù)量幾乎是同類(lèi)公司的2倍，一個(gè)簡(jiǎn)單的原料采購(gòu)可能最終需要許多層級(jí)的批復(fù)才能實(shí)現(xiàn)。并且其營(yíng)銷(xiāo)和法律團(tuán)隊(duì)一直是獨(dú)立行事，使得管理人員難以進(jìn)行協(xié)調(diào)，甚至無(wú)法確定一件事情到底是誰(shuí)才有權(quán)作出決定。而其收購(gòu)回來(lái)的品牌，也基本都由總部統(tǒng)一運(yùn)作，而沒(méi)有給足各品牌應(yīng)有的獨(dú)立運(yùn)作體制。

其實(shí)也不僅可口可樂(lè)，船大難掉頭的困境在世界500強(qiáng)的大公司里一直普遍存在，而只有那些拿出壯士斷腕勇氣改革的企業(yè)，才有可能破土重生，比如IBM；而失敗者，只能揮淚告別歷史舞臺(tái)，比如柯達(dá)、諾基亞等等。

事實(shí)上作為相對(duì)穩(wěn)健的快消型企業(yè)，可口可樂(lè)還遠(yuǎn)沒(méi)有到達(dá)頻臨絕境的地步。如果其能痛下狠手，通過(guò)對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層級(jí)的縮減和調(diào)整，以及加大本土決策權(quán)來(lái)提高對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)速度和執(zhí)行力，以可口可樂(lè)強(qiáng)大的研發(fā)能力和渠道能力，并不是沒(méi)有可能再培育出一款成為繼碳酸飲料之后的全新引領(lǐng)級(jí)產(chǎn)品。

但如果繼續(xù)沿用因循守舊的套路，只是通過(guò)豐富產(chǎn)品線(xiàn)的終端策略來(lái)進(jìn)行小修小補(bǔ)，而不對(duì)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)動(dòng)大手術(shù)的話(huà)，此次憑借收購(gòu)粗糧王而進(jìn)軍植物蛋白飲料領(lǐng)域的愿望恐怕又會(huì)落空。

其實(shí)筆者建議，無(wú)論是收購(gòu)還是自我研發(fā)，可口可樂(lè)目前涉足的都是市場(chǎng)已有領(lǐng)域，比如飲用水、果汁、茶飲料、粗糧飲料等等，而在這些領(lǐng)域可口可樂(lè)都已經(jīng)不再是締造者，而變成了跟隨者。但以可口可樂(lè)強(qiáng)大之綜合能力，應(yīng)該完全開(kāi)拓出一片空白的市場(chǎng)處女地，以一款市場(chǎng)上從未曾出現(xiàn)的飲料品類(lèi)和概念來(lái)重新做回引領(lǐng)者，像其當(dāng)年的碳酸飲料一樣再締造一個(gè)行業(yè)全新的飲料品類(lèi)。

也只有到那時(shí)，可口可樂(lè)或許才能真正的自我拯救……