經濟觀察報 評論員 蓋虹達小護士與歐萊雅，大寶與強生，丁家宜與科蒂集團，南孚電池與寶潔，快速成長的民族品牌在最鼎盛的時期吸引了同行業(yè)外資的注意力，可一旦被跨國公司收購后卻直線衰落，少有品牌能逃出這一怪圈。

不過十幾年后由鼎暉接盤，幾經周折，重新回歸“民族品牌”的南孚電池卻是個例外——這家80年代末成立的傳統(tǒng)制造企業(yè)，從90年代開始先后經歷了摩根士丹利、吉列、寶潔輪番控股，卻在輾轉間不斷成長，如今占行業(yè)市場份額近75%。

一直以來，外資收購民族品牌以后卻不能持續(xù)經營和發(fā)揮被收購品牌的優(yōu)勢已經飽受詬病，其中又以“惡意收購”、“雪藏”的猜測居多。但縱觀這些民族品牌被收購后的變化，對比“小護士”們和南孚，或許可以發(fā)現是什么原因導致了民族品牌從此命運不同。

首先，被收購后“當家人”的去留直接影響了企業(yè)后續(xù)發(fā)展。

曾經在科蒂集團放棄丁家宜的時候，柯蒂集團說：“品牌關鍵管理成員比預期要早離開，使集團不能有效對業(yè)務進行整合”。

小護士品牌股權整體轉讓、丁家宜被收購后創(chuàng)始人出走···相比之下南孚電池經歷了多次股權轉讓，但管理層近三十年幾乎未變，南孚電池現任總經理也是在上任自然離職之后繼任，至今已經十二年，一位電池協會人士稱這兩任南孚“領路人”是行業(yè)中少有的“為人好，事業(yè)心也重。”這也能解釋盡管企業(yè)控制權變更，管理團隊仍然留下的緣由。

其次，在創(chuàng)始人之外，控股權轉讓之后的職業(yè)管理團隊是否穩(wěn)定。南孚不僅是高層，包括一線員工、銷售和技術團隊的絕大多數人都是第一份工作就投身這里，。

領導人和團隊，同時也是民族品牌能迅速崛起的關鍵因素，外資意圖收購也是看重構建品牌的團隊，但是丁家宜的創(chuàng)始人出走之后，核心銷售人馬也迅速離場，這對意圖借力渠道的收購者而言無疑是嚴重損失。

當然，反過來，也可以為外資并購者借鑒——最大限度維持被收購品牌原班人馬的穩(wěn)定性，發(fā)揮品牌效力，也要求外資并購者“放權”。

這一點上水井坊與帝亞吉歐的“內訌”算得上是“典型”。對經營、控制的博弈讓雙方兩敗俱傷，如今水井坊董事會已經水井坊不僅剝離了一度全國銷量前三的全興大曲，而且業(yè)績也一蹶不振，甚至面臨退市風險。帝亞吉歐意圖補齊酒類產品線卻迎來了持續(xù)大放血，如今即便幾乎控制了董事會席位，可持續(xù)內耗之后的水井坊更像一具徒有虛表的空殼。

南孚電池總經理丁曦明說，從摩根士丹利到吉列再到寶潔，自始至終都沒有派遣過干涉經營的管理層進駐，“要完成增長目標，不一定要直接干預。”在他看來，在外資管理者和地方政府之間，職業(yè)經理人團隊是不可或缺的環(huán)節(jié)，“地方政府需要經濟增長業(yè)績，外資企業(yè)要求穩(wěn)定發(fā)展，雙方的要求不是沖突的，但需要調和。”在這個過程中，專業(yè)的管理層跟地方政府和外資管理者之間都建立了信任，企業(yè)成長了，外資也賺的盆缽滿貫。

不過這可不僅僅是碰上了好說話的外國佬——當年南孚被收購之際已經把外資品牌金霸王的市場份額從40%打到了8%左右，“用實力說話”是爭取到外資控股權下的經營獨立的不二法門。

或許“內外融合”的矛盾在哪里，用發(fā)生在南孚身上的一個小段子就可以說明：當年寶潔接管南孚電池以后，要求在工廠周圍墻體上空加裝紅外線防盜報警裝置——寶潔在俄羅斯等地區(qū)的廠房時常遭竊，不過顯然他們并不了解南孚所在的福建省南平市民風淳樸。

如今，南孚電池在外資巨鯨肚子里轉了幾個圈，又重新回到“民族”品牌，南孚感嘆外資品牌的管理歷史給企業(yè)提供了更規(guī)范的管理和先進的理念，但實際上，這是南孚自己“掙”來的。